Rekabet, iş yaşamında bireyleri ve kurumları daha verimli ve yenilikçi olmaya zorlayan bir dinamik olarak varsayılır. Bu yarış hali kimilerine göre, ekonomik ilerleme ve bireysel gelişim için “pozitif” katalizör olarak görülür. Bu sebeple iş yaşamında kıyas kültürünün oluşması ve bunun bir motivasyon aracı haline dönüştürülmesi “yapıcı” bir unsur olarak kabul edilerek teşvik edilir. Oysa idealize edilen başarının temel besini olarak görülen “rekabet”; kıskançlığı harlayan, her koşulda kıyasıya yarışı tetikleyen, bireysel başarıyı önceleyen, bu suretle dayanışmayı zayıflatıp iş iklimini bozan “yıkıcı” bir güce de dönüşebilmektedir. Hasılı rekabetin, güçlü olanı öne çıkartırken zayıf olanı sistemin dışına iten, doğal seleksiyonun iş yaşamında da sürmesine zemin hazırlayan bir doğası olduğu ve bu suretle “mobbing”e kapı araladığı açıktır.
İlginçtir ki “mobbing” kelimesini ilk zikreden kişi hayvan davranışlarını inceleyen Kontranz Lorenz’dir. Mobbing kelimesinin kökü (mob) “topluca saldırma, hücum etme” anlamına gelmekte olup, büyük bir hayvanın tehdidine karşı daha küçük hayvan gruplarının saldırısını ifade için kullanılmıştır. 60’lardan sonra kavram, akran zorbalığına dair yürütülen çalışmalarda, “zorbalık” ve “kabadayılık” içeren davranışları tanımlamıştır. 1980’lere gelindiğinde, mobbing kavramı artık iş yerindeki baskıyı, şiddeti ve yıldırmayı kapsayan geniş bir anlama kavuşmuştur. Bugün literatürde “bullying” (zorbalık) kavramıyla da karşımıza çıkan “mobbing” kelimesinin Türkçe karşılığı ise “bezdirme”dir. Sonuçta mobbing, tam anlamıyla hedefteki “seçilmiş” kişiyi huzursuz ederek yıldıran, dışlayan ve gözden düşüren bir bezdirme sürecini kapsamaktadır.
Bugün Türkiye’de bu bezdirme sürecine maruz kalanların sayısının, yaklaşık 9,5 milyona ulaştığı söylenmektedir. Bu rakamın yüzde 81’i özel sektör çalışanları yüzde 19’u ise kamu çalışanlarıdır. “2023 Yılı Mobbing ile Mücade Raporu”na göre mobbinge neden olan faktörler; yüzde 51,33 ile zayıf yönetim, orantısız iş yükü, belirsiz iş tanımları, çalışma iklimi, iletişimsizlik gibi doğrudan örgütün yapısıyla ilgiliyken, yüzde 38,18 nispetinde ise rekabet temelli bireysel agresif tutum ve davranışlarla ilintilidir. Bezdirme sürecinde yüzde 5,11 nispetinde mağdurun kişilik özellikleri etkiliyken, yüzde 5,45 nispetinde ise ekonomik sebepler, neden olarak tanımlanmıştır. Özetle; mobbingi oluşturan ve/veya besleyen faktörlerin bireysel, örgütsel ve toplumsal temelli olduğu gözükmektedir.
Mobbingin Mahiyeti, Etkisi ve Maliyeti
Mobbing genel olarak dört aşamayla ilerler. Birinci aşama; gerilimin hakim olduğu, mağdurun da tam olarak ne olduğunu anlayamadığı kritik dönemdir. Daha sonra sistematik psikolojik taciz ve damgalamalar başlar, hedefteki kişi üst yönetime şikayet edilir. Üçüncü aşama, tek taraflı bilgi sahibi olan yönetimin mevcut ön yargısı ile mağdurun aleyhinde karar/lar alması ile sonuçlanır. Son aşamada plan işler ve mağdurun işten ayrılışı gerçekleş(tiril)ir. Özetle mobbing; kişiyi yıldırmak, pasifize etmek ve işten uzaklaştırmak adına her türlü yöntemin mübah sayıldığı, sistematik olarak kişinin itibarını, kariyerini, iç ve iş huzurunu kasten hedef alan ve ekseriyetle sinsice yürütülen gizli bir operasyon gibidir ve somut olarak ispatlanamayan psikolojik baskı ve taciz ise sürecin en zorlayıcı ve yıpratıcı aşamasıdır. Nitekim MEYAD’ın 2023 Yılı Mobbing ile Mücadele Raporunda “mağduriyetlerin şikayete dönme sebepleri”, yüzde 30 nispetinde “tehdit” ve “iş akdinin sonlandırılması” gibi açıktan yapılan mobbingi kapsamaktadır. Geri kalan yekün ise “iş yükünün artırılması”, “iletişimin kesilmesi”, “iş yapılmasına engel olunması”, “iş verilmemesi” gibi psikolojik baskılar ve tacizlerdir.
Tüm bu süreçler, domino etkisiyle bireyi, aileyi, işvereni ve devleti etkiler; bir maliyete dönüşür. Mobbinge maruz bırakılan bireyler, bu süreçten fizyolojik, psikolojik ve ekonomik şekilde etkilenirler. Sesini duyuramadığı, baskılara psikolojik mukavemet gösteremediği durumlarda ölüm ile sonuçlanan intihar girişimleri gerçekleşebilir. Bireyi etkileyen her unsur, aileyi ve toplumu da doğrudan etkiler. Bu manada bireyin huzur ve mutluluğunun korunması aile ile toplumun korunması anlamına da gelmektedir. İşverene etki ve maliyeti ise iş yerinin kurum saygınlığının ve marka değerinin zarar görmesi, iş ikliminin ve güven ortamının bozulması, örgütsel bağlılığın azalması, verimliğin düşmesi, tecrübeli uzman kaybının yaşanması ve iş gücü devrinin yükselmesidir. Adalet sistemine bindirdiği ek yük, artan sağlık hizmetleri ve masrafları, iş görmezlik raporları, erken emeklilik talepleri, işsizlik vb. gibi etki ve maliyetler ise doğrudan kamunun payına düşendir. Mobbing, her ne kadar bireysel bir sorun olarak görülse de aslında topluma, iş yerine ve devlete yönelik ayrı ayrı maliyetleri olan, topyekün baş edilmesi gereken çok yönlü bir sorunsaldır.
Mobbing ile Mücadele: “Alo 170”
Çalışma hayatı ve sosyal güvenlik alanında her soruya cevap verebilmek ve her soruna çözüm üretmek adına, 2010’da kurulan “Alo 170” çağrı merkezine, Mart 2011’den 2024 sonuna kadar 145 bin 308 mobbing başvurusu gelmiştir. İlkesel olarak çağrı merkezine gelen tüm şikayetler gerekli mercilere yönlendirilerek sorunlar çözüme kavuşturulmaktadır. Buna paralel olarak mobbing mağdurlarına psikologlar yardımıyla destek sağlanarak soruna bütüncül yaklaşılmaktadır. Ayrıca "0850 222 7 170" numaralı WhatsApp hattı aracılığıyla işitme engelli vatandaşlara hizmet sağlanırken, “+90 216 170 11 22” numaralı telefon ile dünyanın dört bir yanına kapsayıcı bir hizmet sunulması, Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığının bu husustaki iletişim kararlığını ve gayretini göstermektedir.
Özyeğin Üniversitesi (ÖÜ) ve Uluslararası Çalışma Örgütü’nün (ILO) iş birliği ile ortaya çıkan raporda (2024), iş yerindeki mobbinge maruz kalanların büyük bir kısmı süreçte; “olayı yok sayma”, “hiçbir şey yapmama”, “failden uzak durma” gibi yöntemleri tercih etmektedir. Destek ve yardım alacağı kurumu bilenlerin oranı yüzde 70 iken, resmi kurumlara şikayette bulunanların ve sosyal destek/hizmet alanların oranı yaklaşık yüzde 10 civarındadır. Bu oranlara göre mobbing ile karşı karşıya kalanların büyük bir çoğunluğunun sindiği ve/veya sindirildiği açıktır. Sonuç olarak mağdurların başvurularından netice alamayacakları gibi, üstüne bir de misilleme görecekleri ve hatta iş kaybı yaşayacakları endişesi taşıdıkları anlaşılmaktadır. Zira verilere göre mobbing uygulayanların (mobber) yüzde 48,3’ü mağdurun birinci derece amirleridir.
Raporda “mobber”ların yüzde 38,7’sinin 31-40 yaş, yüzde 38,9’unun 41-50 yaş aralığında olduğuna da dikkat çekilmiştir. Bu sonuç, mobbingin temel nedenin ekseriyetle “rekabet” ve “statü kaygısı” olduğuna işaret etmektedir. Ayrıca buna ek olarak mağdurların “çalışmalarının kötü niyetle incelendiği”, “çalışma arkadaşlarına göre farklı muamelelerle karşılaştığı”, “mesleki eğitiminden ve becerisinden başka işler verildiği”, “alay konusu edildiği” ve “iş yerinde sosyal ortamlardan dışlanmaya çalışıldığı” şekilde psikolojik şiddete maruz kaldıkları ifade edilmiştir. Güç mücadelesi, rekabet, kıskançlık, iletişim eksikliği, zayıf kurum kültürü ve yetersiz liderlik gibi unsurları, mobbingin temel nedenleri arasında sayabiliriz.
Mobbing: Kıskançlık ve Kıyas
Kıskançlık; Habil ile Kabil arasında, kardeşlerle başlayan, insan ilişkilerinin çeşitlenmesiyle zamanla tüm sosyal ilişkilerde kendini gösteren, insanoğlunu sınayan en ham duygulardan biridir. İlk kıskançlık ve kıyas vakası olarak adlandırılan bu çekişme, sonuçları itibariyle insanlığa öğüt niteliğindedir. Bu tarihsel gerçeklik göstermektedir ki “kıskançlık”, harlanması değil söndürülmesi gereken bir duygudur. Zira özündeki mukayese eğilimiyle manipülasyona müsait, kışkırtıcı bir dinamiğe sahiptir. Kıyas ise kimileri tarafından “teşvik edici” bir unsur olarak görülse de aslında ilişkilerde karşılıklı olarak “yıkıcı” ve “yıpratıcı” bir etkiye sahiptir. Özetle denebilir ki; kıskançlık, kıyas ve rekabet bir iş birliği içerisinde birbirini beslemektedir. Dolaysıyla rekabetin yoğun olduğu yozlaşmış iş ortamlarının ham maddesi ile bunun çıktısı olan mobbingin temel yakıtı kıskançlık ve kıyastır.
Aslında üzerine oyun kurulan, insanın daha iyiye ve güzele olan meylidir. Bu meyil, “imrenme” sınırları içerisinde kaldığı sürece meşrudur ve bireyin tekamül sürecine pozitif etki de edebilir. Bu manada imrenmeyi kıskançlıktan ayıran şey temelde niyettir. Eğer mevcut niyet “bende de olsun” fazından “sadece bende olmalı” fazına dönerse çekişmenin ve çatışmanın başlaması doğal bir sonuçtur.
Mobbing: Yönetici(siz)lik ve İletişimsizlik Girdabı
İdarecilik, idare edebilme sanatıdır. Bir yönetici şirketin sadece amaç ve kaynaklarını yönetmez. Bunlarla birlikte her türlü süreci, zamanı, stresi, çatışmayı, ilişkileri ve insanları yönetmesi gerekir. Bu birleşenlerden biri ya da birkaçı eksik olduğunda yetersiz kalır. Bu yetersizlik de bazı koşullarda bir beceriksizlik emaresi olarak kabul edilir. Eğer bir iş yerinde psikolojik baskı ve taciz varsa, her şeyden önce o iş yerinde eksik bir yöneticilik vardır. Bu durumda ya ezbere ya kolaycılığa, boş vermişliğe ya da orantısız güvene dayanan bir idarecilik pratiği mevcuttur. Yetersiz yönetimin sebebi hangisiyse ona göre bir iletişim stratejisi geliştirmek gerekir.
“Hiyerarşi”, iş akışını güvence altına alan sistematik bir iletişim biçimidir, bir “iletişimsizlik girdabı” değil. Mobbing süreçlerinde en tuzak “kutsallardan” bir tanesi, “hiyerarşinin korunması” talebidir. Mobbing dördüncü aşamaya gelene kadar çoğu zaman kapalı devre işler ve manipülasyon içerir. Böyle süreçlerde bilginin tek taraflı aktığı bir iletişim süreci, adil ve objektif karar almak için yeterli değildir. Karar verici yöneticinin iletişime açık olması bir sorumluluk ve gerekliliktir. Aksi halde yönetici, kasıtlı veya kasıtsız mobbingin bir parçası oluverir.
Mobbing ile stratejik mücadele, yönetici farkındalığı ile başlar. Mobbing görmezden geldikçe büyüyen, sustukça artan bir insanlık suçudur. Hasılı, yöneticiler ekip arkadaşlarını hiyerarşi girdabına kurban etmemeli, iletişim kanalını her daim açık tutmalıdır. Çünkü çalışma arkadaşlarının iş ve iç huzuru kendilerine emanettir.
